实体企业回归 逸马董事长马瑞光探连锁本真下

    逸马集团总裁马瑞光给大家讲讲服务业，大家都说服务业因为需要线下体验，所以线上好像没有什么感觉。但是实际上我们思考一个问题，服务业一个核心问题，我们研究发现，服务业所生产的服务和产品，实际上都是他的自有品牌自有服务。但是设想一下，如果这个餐厅他卖的东西不是自己生产的，也不是自己做的，完全就是从麦当劳搬过来一个汉堡包卖，我看没有人在他那里买汉堡包。所以与其说是服务的体验是线下店保持了优势，还不如说是服务业的自有产品和服务的生产制造和研发使我们具备了竞争力。

    从这个角度来讲实际上我们所看到的企业，包括我们所看到的产品和服务的特色化设计，这应该是我们中国的连锁企业，不管是服务业还是连锁业，是我们应该去发力的。在这个基础之上再去谈战略，再去谈商业模式和管理系统我觉得才是有意义的。一定要有特色的产品，优质的服务。一定要对消费者有价值，这一定可能是我们需要思考的。

    再给大家看一个企业，这个企业大家应该也熟悉罗森，日本的一个便利店，应该也有一万多家店。大家看看这几幅图，实际上连锁讲标准化。这些门店的设计，因为他的选址在不同的情况下，比如说在写字楼的门店，在社区的门店，不同的店址条件下门店的状态，实际是不一样的。我们叫统一标准，各自精彩，星巴克也是这样的。

    同时我们对罗森做了一些简单的了解，他的内部细节管理，从客户的分析，以及产品和服务的优化上面来讲。实际上是很值得我们的连锁业，尤其是零售业学习的。比如说他有一个叫做听听你的意见，罗森内部任何各部门的员工都可以向商品部提一条意见。不管意见采纳不采纳都会给十块钱的象征性奖励，这种东西实际上对于消费者的信息的收集，对于产品的推出，以及产品的更新换代是非常重要的。

    比如说2013年夏天，非常著名的节目唱了一首歌叫做《我在人民广场吃炸鸡》成为神曲，炸鸡也因此而暴红。结果罗森很快把炸鸡放到他产品的研发当中去，这个就完全是以市场为导向。再一个比如说罗森的米饭，每百粒米中的碎米粒，一百粒的大米里面碎的米的比例是多少。因为碎的米的比例是直接影响到米饭的味道，一般超市里买的碎米粒是在15%到20%，而罗森的要求在4%以下。所以他从这个角度来讲，他为了做到这一点，他专门有非常昂贵的设备来进行这方面的检测和控制。这是什么？这实际上就是以消费者为导向以客户为导向，然后在这个基础上进行我们的商品经营能力和顾客服务能力的提升。

    有一句话我想和我们连锁界的同仁们分享，这句话是这样的，成功是系统的，失败是片断的。什么意思呢？就是说要做成一件事情，包括要达到我们这种商品经营能力和顾客服务能力的提升，成功一定是系统的。一个系统工程的成功，尤其是一个连锁企业连锁系统的建设。

    我们刚才讲到的是一些细节，但是这些细节是怎么来的？实际上背后有强大的运营管理系统，失败是片断的为什么这样讲呢？因为这个系统中如果有一个地方或者有一个环节出现重大失误或者是错误，可能导致整个系统的崩溃。所以要想取得最终好的结果，一定要考虑连锁的系统，如何提升我们的商品经营能力，如何提升我们的顾客服务能力。这么多年逸马在连锁业也做了十几年，算是比较有耐力坚持了很多年。

完善的大系统 才能助推企业良性发展

    一个完整的连锁系统的形成，我给大家看一下这幅图。实际上这是我们这么多年研究发现缺哪个都不行，战略、模式、机制、标准化、做大系统。这个怎么理解呢？实际上很简单，战略就是一个方向问题、高度问题、目标问题，模式也很简单。模式就是一个为了实现未来目标方向的工具问题，骑车去、开车去、坐飞机去是一个工具问题。机制是什么呢？机制实际上是保证团队用人，保证利益分配机制合理，持续推动团队作战的一个系统一个基础性的东西。标准化是连锁的基础，因为要实现目标、要扩张、要复制，是在机制保障的前提下还要有标准化，我们讲的流程规范表达，保证连锁体系的标准化。标准化的执行靠什么呢？靠训练，让大家掌握并且到位。最终能够持续保证他落实，持续改善的就是做大系统。

    这个系统是一个比较庞大的系统，因为每一个企业他的不同阶段大家面临的问题不一样，可能现在想解决商业模式问题，有的想解决品牌管理问题，也有的企业可能想解决团队复制问题，也有说现在需要解决股权激励问题，还有说需要解决拓展模式问题，加盟商分类还是托管分类的问题。这个要看不同阶段不同问题，尽量还是先让大家知道这个系统，希望给大家概念，成功是系统的。

    具体我讲几个关键点，第一个它的战略，战略的核心是什么呢？实际上战略的核心就是抢占制高点，什么意思呢？定的是珠穆朗玛峰还是定的是泰山，我经常讲定的泰山说不定爬到泰山半路，定到珠穆朗玛峰一不小心爬到泰山。做一个企业，做一个产品，做一个平台立意一定要高远，梦想一定要远大。梦想的远大可能使我们变得伟大，但是梦想不伟大一定是不行的。

    从专业上来讲这种定位，不管讲品牌、讲战略还是讲产品讲定位，核心的问题还是要强调制高点。从定位的角度来讲有三个角度我可以跟大家谈一谈，从零售企业的定位。这三个角度是什么呢？连锁企业抢占制高点的三个维度，也就是三个角度。

    第一个产品战术，先从产品的角度去抢占制高点。所以这一点最聪明的，最知名的企业就是咱们所熟知的苹果。苹果的手机颠覆了整个的手机产业，他的智能手机和以前我们的手机，从外观上从质量上从整个的感官上应该说是革命性的提高。

    第二个就是客户价值，从客户的角度来谈这个问题，给客户带来的客户价值。大家比较熟悉的连锁企业就是大家耳熟的，大家也有感受的，像咱们的火锅海底捞有着不可思议的服务。这种服务应该说是我们很多企业很难做到的，这也是海底捞很独特的东西。当然说明还是有人可以做到的，火锅好不好吃，可能也很重要，但是顾客的服务和感受，对于我们很多人来讲更为重要，就是海底捞的服务价值。

    第三个实际上是大家最容易忽略的产业价值。我给大家讲讲产业价值，什么改革产业价值，因为连锁产业连锁模式，它所产生的企业最终一定是细分市场的领导品牌。几乎可以断定是细分市场的寡头，所以既然采取这种连锁模式，那么这个企业一定会做大做强。企业要做大做强，成为寡头和领导品牌，几乎都会采取连锁模式。不管你是开店，开分公司还是开工厂，连锁是一个比较大的范畴。

    从定位上制高点上来讲，他一定要抢占制高点，从产业的角度。比如说大家看这两幅图，左边这个大家都认识是星巴克，星巴克是我们都熟知的一个企业卖咖啡的，但是实际上大家都很清楚星巴克卖的不仅是咖啡，我们去星巴克的目的是休息，去星巴克的目的是聊天商务，这个好像和咖啡有关系，但是关系不大。所以星巴克最早以咖啡切入，最后大家都清楚他的定位是第三空间，家里、公司、星巴克，这就是第三空间。应该说这个定位的高度就完全不一样了，所以他最终成为了第三空间的代表性品牌。曾经我们一个学员企业，我们也有过深度合作，这个企业这几年也成长很快就是木屋烧烤，深圳一家企业，是非常努力优秀的一个企业家。

    烧烤的变化我们也感受很深，最早实际上他觉得自己就是搞烧烤的，但是后面我们发现他自己觉得自己搞的不是烧烤了，觉得自己也是搞第三空间的，是中国式第三空间，你星巴克是拿咖啡切入作为第三空间，我用烧烤切入也可以做第三空间。我觉得这个实际上是很重要的，因为一旦我们的团队认为我们是做一个和星巴克一样伟大的公司，我相信这个公司差不到哪里去。如果我们认为我们只是一个搞烧烤羊肉串的，我想大家的团队包括创始人也好，很难生出一种油然而生的伟大感，内心深出的一种支点。这种东西实际上对于企业是相当的至关重要的，而这个来源于什么。

    首先来源于我们的定位，但是从另一个角度来讲是来源于老板的价值观、使命和愿景。这个企业从十几个店到现在几十个店，再到现在全国有影响力。应该说这个过程中，我们也向他们学到很多东西，在双方合作的过程中，我的感受是什么呢？就是这个团队很拼搏很有梦想，还是那句话梦想一定要伟大。从战略的角度，从定位的角度一定要抢占制高点，我觉得这个大家可以琢磨琢磨。这个实际上是从什么角度呢？是从产业价值，不是单纯的产品也不是客户。

    目前很多企业实际上都是从这个角度考虑的，从产业的角度来抢占的产业的制高点，最终形成我们可能成为这个领域的寡头品牌。这个过程中一定会采取连锁的模式，所以我经常跟我连锁的伙伴们交流一件事情，那就是连锁的管理很重要。但是首先还是立意要高，说白了就是想当老大，实在不行也是一个老二。这是连锁企业的必然趋势，同时我们采取连锁的目标也是这样的目的，如果你不想做大做强也没有必要搞连锁。搞一个单店也不是不行，这一点我觉得很重要。